Comment développer l’autonomie de ses collaborateurs?

Les 4 étapes du cycle de l’autonomie.

Comment accélérer le développement de ses collaborateurs?

Comment développer sa posture de manager?

 

Conférencier

Michel NAKACHE

 Autonomie et collaboration au service de la performance de l’entreprise

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Développer l’autonomie des collaborateurs

L’évolution de nos modes de travail (télétravail, flexoffice, méthodes agiles, lean management, …) impose le développement de l’autonomie. Mais l’autonomie ne se décrète pas, elle se construit et nécessite un accompagnement par le management.

C’est l’objectif de We Make Sense, cabinet de coaching et de conseil en relations humaines. En effet, cette société accompagne les dirigeants, les équipes et les organisations : transformation culturelle, développement du savoir être managérial, mise en œuvre de communautés managériales, cohésion et efficacité collective des équipes. Depuis 2006, We Make Sense, c’est 80 sociétés clientes, 300 dirigeants et managers coachés, 75 équipes accompagnées et 5 000 managers formés.

L’autonomie : un processus de développement en quatre étapes.

Dans le langage courant, on distingue deux degrés d’autonomie : ‘’autonome’’ et ‘’non autonome’’.

Le collaborateur dit ‘’autonome’’ est celui qui sait se débrouiller tout seul et le collaborateur qui n’est pas autonome est celui qui n’arrive pas à réaliser les tâches qui lui sont assignées sans aide extérieure.

Mais cette description est une vision incomplète du processus d’autonomisation. En effet, nous sommes des êtres résolument sociaux et avons besoin de l’autre pour nous développer. L’autonomie est en fait un processus relationnel qui est composé de quatre degrés :

  • la dépendance,

  • la contre-dépendance,

  • l’indépendance,

  • l’interdépendance.


Nous passons par ce cycle de l’autonomie de nombreuses fois dans notre vie : la première fois, d’enfant à adulte vis-à-vis des figures d’autorité primaires (parents, maîtresse d’école, …) puis, en entreprise, vis-à-vis des différents managers auxquels nous reportons. Les dirigeants et managers gagneront donc à développer leur manière d’être et leur capacité d’adaptation.

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De la dépendance à la contre-dépendance

Le Nourrisson. Le premier degré d’autonomie est la dépendance. L’enfant s’en remet à ses parents pour répondre à tous ses besoins et les met sur un piédestal. Il en est de même pour le collaborateur qui débute dans un poste avec le dirigeant ou le manager. Le nouveau collaborateur fait totalement confiance a priori et s’en remet à son hiérarchique pour être pris en charge et orienté. Il suit scrupuleusement ses consignes et s’interdit de mettre en question ou de prendre des initiatives.

Le Hérisson. Cependant, tout change à partir du deuxième degré, la contre-dépendance. L’enfant adolescent a toujours une image négative de lui-même (il sait qu’il ne peut pas satisfaire ses besoins tout seul) mais il développe également une image négative de ses parents (qui l’empêchent de faire ce qu’il veut). Il remet alors en question leur autorité et se met à les critiquer. De la même façon, le collaborateur va désormais objecter, critiquer et remettre en question les décisions de son manager : le ‘’Oui mais …’’ et le ‘’Non’’ ont remplacé le ‘’Oui oui’’ du degré précédent.

De l’indépendance à l’interdépendance

Le Polisson. Nous voici rendus au troisième degré : le degré de l’indépendance. Dans la vie quotidienne, c’est le cas du jeune adulte qui part du confortable foyer familial pour vivre selon ses propres règles. En entreprise, le collaborateur se sent compétent et considère que vous ne lui apportez pas de réelle valeur ajoutée. Il a maintenant une image positive de lui-même et une image négative de vous. Il réalise ses missions mais cherche à être le plus libre possible et augmente la distance par rapport à vous. Il est important, en tant que dirigeant ou manager, d’accepter cette distance : adopter une attitude t participative en demandant régulièrement son avis au collaborateur, en le consultant et en le faisant participer aux décisions collectives.

L’Unisson. Le quatrième degré est celui de l’interdépendance. Le collaborateur se réconcilie avec son manager et redéveloppe une image positive de son autorité. Il se sent compétent à son poste mais sait aussi identifier quand il ne peut atteindre son objectif seul. Il ne va donc pas hésiter à faire appel à vous lorsque cela est utile. Il découvre l’intérêt de la synergie positive et d’une relation de parité dans laquelle vous pouvez échanger d’expert à expert.



Conclusion : Vers le management, degré d’autonomie suprême

Le Manageon. Certains considèrent qu’il existe un cinquième degré d’autonomie : la maturité. En effet, le collaborateur arrivé au quatrième degré est capable de travailler de manière positive uniquement avec son manager et avec des collaborateurs qui sont eux aussi au degré n°4. Il n’est pas encore capable de collaborer avec des personnes qui sont à des degrés moindres.

Au cinquième degré, le collaborateur a développé aussi la capacité à s’adapter au degré d’autonomie de son interlocuteur : il sait supporter et prendre en charge un collaborateur dépendant, argumenter, convaincre et supporter les critiques d’un contre-dépendant, accepter la distance imposée par un collaborateur indépendant et interagir de manière très efficace et constructive avec un collaborateur interdépendant.

Ce collaborateur accompli est surnommé le Manageon car cette capacité est une caractéristique essentielle du Manager : être capable de s’adapter au degré d’autonomie de ses collaborateurs et ainsi les accompagner le plus rapidement possible au degré d’autonomie le plus élevé.